Dr. Fernando García-Córdoba[2]
Ing. Cristhian C Talavera-Pérez[3]
Introducción
Dos cabezas piensan más que una y por supuesto que siete lo harán mucho mejor siempre y cuando estén organizados, de otra manera de nada servirá ser un grupo. El trabajo en equipo posee un alto crédito en tanto que logre metas imposibles para un esfuerzo individual. Dado este provecho, en seguida se realiza una breve exposición que procura algunas orientaciones que resulten útiles para la articulación del trabajo en equipo.
Para la ejecución eficaz de un proyecto todos los involucrados son indispensables, la buena voluntad es necesaria pero no suficiente, es por esto que los participantes de un equipo deberán superar actitudes individuales, ajustar sus expectativas iniciales y poco a poco reconocer la importancia del bien común para sólo entonces trabajan en pro de él. Tienen que organizarse mediante un proceso de negociación y acuerdo colectivo. La imposición de tareas o de un reglamento no conduce a la integración y menos a un incremento en la productividad y la creatividad, es menester abrirse a nuevas lógicas.
Un equipo:
a. Es una entidad de carácter social bien organizada y orientada hacia la consecución de objetivos que resulten importantes para todos sus integrantes.
b. Se conforma con un número reducido de personas que aceptan, de buena gana, compromisos y tareas así como roles y funciones que se intercambian de acuerdo a las circunstancias.
c. Dispone de habilidades para manejar el plano socioafectivo, dividir y coordinar el trabajo de manera racional en un clima de respeto, lealtad y confianza. En tal ambiente de cooperación se incrementa la productividad y la creatividad, lo que facilita explorar y descubrir nuevas posibilidades.
Integrar un equipo no requiere de esforzarse para que todos posean la misma manera de ver, pensar y hacer, tal suposición suele convertirse en un obstáculo que destaca y refuerza las desigualdades para dar paso a la búsqueda de compañeros ideales y del equipo perfecto los cuales, es sabido, no existen. Lo aconsejable es procurar la confrontación y complementariedad de perspectivas en un intento de diversidad y coherencia; logrando una integración en correspondencia con la complejidad que demanda el entorno, aceptando nuevas formas de ver, pensar y hacer. En tales condiciones el conflicto, dado por lo diferente, deja de ser una amenaza y se conforma en una posibilidad de crecimiento.
1. Rasgos y etapas
El equipo surge justo en el momento en que cada uno de los integrantes toma la decisión de aportar lo mejor de él para el logro colectivo porque está convencido de que resulta en su provecho y el de cada uno de los integrantes. Debe desear ser en el equipo y encarar con apertura la tarea así como los conflictos (Zepeda Herrera, 1999). No se requiere necesariamente de cercanía física, de contacto permanente o por largos periodos, es más útil una comunicación franca y perseguir las mismas metas. Esto es, tienen que reconocer la interdependencia, en razón de que lo que efectúa cada uno de los participantes resulta en beneficio de todos. Este estatus de interdependencia obliga a mantener un clima de equidad en el que nadie se perciba como explotado o explotador.
Un equipo para su formación y desarrollo ha de cumplir con tres requisitos: la inclusión, el control y la apertura.
· La inclusión es la primera condición para que un sujeto se considere parte del equipo. Los integrantes tienen que reconocerse y aceptarse entre si. Si alguien no siente que pertenece al colectivo el equipo no logrará conformarse.
· El control consiste en establecer con claridad normas de trabajo, prácticas, responsabilidades, jerarquías y grados de dependencia principalmente. De tal forma se determina la autoridad, el poder y la influencia, lo cual puede alcanzarse de manera autoritaria o por consenso.
· La apertura es fruto de una comunicación honesta y directa. Para ello se hace necesario el desarrollo de la confianza mutua que facilite hablar con la verdad, externar opiniones, quejas, reconocimientos y cualquier otra muestra de honestidad para con los demás y consigo mismo.
Este último rasgo favorece encarar las situaciones que requieren ser resueltas para preservar la salud del equipo y lograr un alto rendimiento.
Un equipo habitualmente pasa por cuatro etapas: Formación, tormenta, normalización y desempeño (Smith, 2000).
· La etapa de formación es cuando los participantes se conocen, se ocupan de explorar los unos a los otros y evaluar la tarea por realizar. Necesario es que trascienda la individualidad para lograr ser un colectivo. Durante este proceso surge, se prueba y aprueba al líder.
El líder procurará generar una estructura que favorezca solventar numerosos puntos relativos a la integración, el desarrollo del grupo y la tarea a cumplir. Es preciso que proceda de manera analítica lo que ha de mantener en cada fase para identificar en qué etapa está el grupo y qué se debe de resolver. Además ha de advertir convenientemente a los participantes que se tendrán momentos buenos y malos, y que cada uno debe de manejarse prudentemente.
En las primeras reuniones se convienen principalmente las normas de trabajo, las responsabilidades, los compromisos y los tiempos. Aun cuando el trabajo por realizar sea complejo es necesario dar lugar a la posibilidad de disfrutar y crecer la realización del mismo.
· La fase de tormenta ocurre cuando los involucrados se percatan de las dimensiones de la tarea, y de que no se pueden lograr fácilmente las metas, es entonces que surgen los primeros conflictos debidos frecuentemente a que no se sabe trabajar en equipo. El líder deberá compartir responsabilidades y favorecer el que se externen las opiniones, los desacuerdos y molestias de los participantes para lograr la solución de los problemas con la colaboración de todos.
· La normalización aparece cuando el colectivo se hace consciente de que puede funcionar como tal para lograr sus metas. Se reducen los conflictos, se aceptan y respetan las reglas de trabajo. Tiene principio el trabajo cooperativo, se habla abiertamente de los asuntos que preocupan a los integrantes, todos intervienen positivamente en los temas del equipo y se ayudan unos a otros.
· La fase de desempeño. Ocurre en le momento en que el equipo se entrega de lleno a la tarea, reconocen sus fortalezas, debilidades y se desempeñan de manera productiva. Procuran mayor eficiencia, calidad en su labor y reconocen la contribución de los integrantes de tal forma que potencian la participación de cada miembro generando un campo propicio y receptivo a la creatividad.
Es conveniente aclarar que un equipo puede superar cada etapa pero también retroceder, de manera tal que es necesario estar al tanto para actuar en consecuencia.
2. Los integrantes
Un equipo de trabajo se conforma con aquellos que:
a) Poseen conocimientos útiles para el logro de los fines comunes;
b) Están directamente afectados por lo que propone llevar acabo el equipo; y
c) Tienen un interés legítimo para contribuir honestamente a los fines deseados.
Todos los que se queden fuera del equipo y cubran alguna de las condiciones señaladas suelen conformarse en saboteadores o promotores de la resistencia al cambio.
Los participantes vinculados a un proyecto, dentro de una organización, pueden ser diversos. Conviene conocer algunas posibilidades y delimitarlas para desarrollar exitosamente las tareas. A continuación se explican algunos:
· Impulsor del proyecto: es el propietario o patrocinador de la idea y el más interesado en su éxito, por lo tanto no dudará en procurar y poner todo lo que este disponible para que se logre el objetivo. Requiere de una posición que favorezca el comunicar, promover, facilitar aprobaciones y apoyos para impulsar el proyecto y subsanar los obstáculos que se presenten.
· Comité del proyecto: Son los directivos o autoridades relacionadas con la ejecución, vida y resultado del proyecto. Es un órgano, más de control que operativo, mediante el cual se vinculan las áreas a las que incumbe la intervención. Dicho órgano posee decisión y tiene poder en el desarrollo y fortuna del proyecto.
· Jefe del proyecto: Es el animador del equipo que además tiene que ser competente en el área a que corresponde el proyecto, y ha de conformarse en el líder que active y administre a los demás, reaccione oportuna y convenientemente para conducir y lograr el éxito. Requiere de una gran capacidad y precisión en la comunicación tanto con su equipo como con los jefes y los subordinados. Además debe discernir convenientemente las capacidades de los integrantes y las necesidades fundamentales de los usuarios del proyecto.
Este jefe requiere de ser organizado, metódico, flexible y creativo, capaz de vincular eficientemente tareas con sujetos y sobre todo contar con una buena salud y resistencia al estrés.
Los subordinados esperan de un líder que les reconozca sus fortalezas y además les proporcione confianza y seguridad. Los cual no implica que él se haga cargo de todo.
· Los proyectistas: Son los expertos en formular soluciones prácticas y se ocupan de adecuar las propuestas a las necesidades, recursos disponibles y posibilidades. Se encargan de brindar información a los participantes y respaldar las acciones proporcionando herramientas o técnicas. También apoyan para identificar y enfrentar obstáculos, probar cada propuesta antes de implementarla y calcular el costo de ellas. En esencia ofrecen guías específicas y prácticas para llevar a cabo el proyecto.
· El administrador: es la pieza imprescindible para la realización del proyecto pues es el responsable de suministrar los recursos necesarios para su consecución. Se ocupa del seguimiento de las actividades y compromisos vinculados al proyecto y ofrece un vínculo con la alta administración y la autoridad de la compañía.
· Los participantes directos: Son todos aquellos que trabajan en la puesta en marcha, ejecución y culminación del proyecto en tanto que reconocen que su pertenencia y colaboración es indispensable. Resulta tan variados y diversos como la complejidad del proyecto lo requiera. En general son dos tipos de participantes: aquellos que dan las instrucciones con las que procuran la implementación y los otros que ejecutan las tareas para lograr la consecución del proyecto. Ambos deberán compartir sus conocimientos, experiencia, aplicar sus habilidades, asumir sus responsabilidades y la efectividad del equipo. Por lo común estas personas no están acostumbradas a trabajar juntas y tienen ópticas y habilidades diferentes es entonces que se ha de procurar su integración y organización de manera que se alcancen las condiciones óptimas para la realización del proyecto.
3. Equipo de alto rendimiento
Los éxitos dependen en gran medida de la participación entusiasta de las personas por lo tanto el jefe o el líder de un proyecto tiene que lograr promover la participación. Sólo trabajando en equipo se asegura el éxito. Lo fundamental es velar por la colaboración y evitar confrontaciones y desgastes.
Lograr el manejo experto del proyecto es tan importante como asegurar el conocimiento e integración de los ejecutantes. Lo recomendable es aprovechar las potencialidades que posee cada uno. Para ello se debe de implantar un buen sistema de comunicación a través de reuniones, boletines, memorandos y demás mecanismos que mantengan al grupo en contacto y a la vez faciliten conocer sus maneras en plena acción.
Un buen equipo se ocupa de problemas reales, aprovecha las aptitudes de los participantes de manera eficaz así como los recursos que estén a su alcance. En él, cada uno de sus integrantes es activo y pro activo (actúa antes de que se presente el conflicto), se orienta a los resultados y procura la objetividad. En su base está la armonía social que es la clave del éxito. No se ha excluido a nadie, se explicitan y respetan las normas de trabajo, se mantiene una apertura a todo tipo de comentarios y se promueve la honestidad. Se maneja con provecho el tiempo respetando el de las reuniones de trabajo y las fechas de entrega. Un buen equipo se dedica lo suficiente a la solución del conflicto en cuanto éste aparece, identifica qué es lo que debe de hacerse y actúa en consecuencia.
Para lograr un equipo eficaz se requiere de:
· Tener objetivos claramente definidos.
· Lograr los integrantes necesarios y suficientes.
· Poseer una complementariedad de habilidades.
· Aceptar las tareas y los compromisos.
· Mantener un clima de apoyo mutuo.
· Contar con reglas precisas y acordadas por todos los participantes.
· Asegurar la suma de esfuerzos (sinergia).
· establecer un método, prácticas y criterios de calidad de trabajo detalladamente especificados.
· Dividir equitativamente el trabajo.
· Poseer los recursos materiales necesarios para realizar el trabajo.
· Establecer claridad de responsabilidades.
· Contar con un alto grado de organización.
· Manejar el conflicto de manera abierta y honesta.
· Estimular la participación de todos los integrantes.
· Compartir el liderazgo.
· Lograr un control desde dentro.
· Poseer mecanismos de seguimiento eficaces.
· Reconocer logros tanto individuales como colectivos.
Las personas conforman un equipo cuando logran que sus resultados sean claramente superiores a la suma de sus esfuerzos individuales y falla cuando no procura prever o afrontar los problemas y evitar que se conviertan en conflictos mayores. Algunas de las causas más frecuentes de su ineficacia son:
· Tener integrantes inadecuados ya que carecen de habilidades, conocimientos o resultan incompatibles.
· Carecer de una cultura del trabajo en equipo
· No asumen sus responsabilidades
· Tienen una orientación individual.
· Se dificulta la colaboración.
· Reprimen la creatividad.
· Trabajar de manera poco efectiva.
Cuando las condiciones arriba señaladas están presentes resulta sintomático el que los integrantes lleguen tarde, se ausenten o manden representantes. Aparecen quejas constantes, alejamientos y deseos de algunos miembros de lograr el dominio. No se respetan las fechas, se entra en discusiones que no son asuntos a tratar, se falla en la concentración, el logro de las metas y se pierde el tiempo. Para evitar estas situaciones es necesario determinar lo que está incidiendo y comunicarlo al grupo para que sea resuelto inmediatamente.
Si un integrante no responde a la dinámica del equipo será necesario hablar con él, explicarle lo que se percibe en su actitud y solicitarle que cambie. De continuar con un comportamiento poco cooperativo será mejor excluirlo del equipo. En seguida procuramos presentar una síntesis de diversos aspectos relativos a lo que se debe evitar y procurar en un equipo de trabajo
LO QUE SE DEBE EVITAR
X Que algún integrante falte o llegue tarde a las citas
X Que no se dé opiniones o se trabaje muy poco
X Que haga desorden en el equipo y distraiga a los demás
X Ocuparse de cosas que no vengan al tema
X Usar pretextos para no acudir a las reuniones
X No poner interés en el trabajo
TABLA 1. Lo que se debe evitar
LO QUE SE DEBE PROCURAR
ü Que se cumpla con el trabajo que se le asigne
ü Que exista buena comunicación para trabajar con mucho interés
ü Asistir puntualmente a las reuniones
ü Repartir el trabajo equitativamente
ü Asistir con disposición de trabajar
ü Responsabilizarse del material de trabajo
ü Respetar las ideas de cada uno de los participantes
ü Respetarse entre integrantes
ü Trabajar en las sesiones
ü Apoyar a los integrantes del equipo
ü Cumplir las reglas establecidas
ü Las decisiones se deberán tomar con base en lo que opine la mayoría
ü Ser un integrante positivo
ü Cumplir con los trabajos puntualmente
ü Cooperar con las necesidades que se presenten
ü Avisar en caso de no poder cumplir con lo requerido antes de la fecha señalada
ü Cada integrante del equipo debe tener una actitud participativa
ü Cuando un integrante no este de acuerdo con lo que se este realizando debe indicarlo en el momento y no dejarlo pasar
ü Cuando el integrante no pueda asistir tendrá que justificarlo debidamente y avisar con anticipación
TABLA 2. Lo que se debe procurar
Las tablas mostradas son enunciativas más no limitativas y fueron creadas con base en nuestra experiencia tanto escolar como profesional, se hace referencia a todos los tipos de equipos, no solo los involucrados en el ámbito laboral.
Finalmente queremos señalar que los beneficios de un trabajo efectivo sólo se hacen evidentes al interior de su dinámica de manera que será necesario intentarlo y en su momento reconocer, aprovechar y potenciar los frutos de tan sano proceder.
Para la ejecución eficaz de un proyecto todos los involucrados son indispensables, la buena voluntad es necesaria pero no suficiente, es por esto que los participantes de un equipo deberán superar actitudes individuales, ajustar sus expectativas iniciales y poco a poco reconocer la importancia del bien común para sólo entonces trabajan en pro de él. Tienen que organizarse mediante un proceso de negociación y acuerdo colectivo. La imposición de tareas o de un reglamento no conduce a la integración y menos a un incremento en la productividad y la creatividad, es menester abrirse a nuevas lógicas.
Un equipo:
a. Es una entidad de carácter social bien organizada y orientada hacia la consecución de objetivos que resulten importantes para todos sus integrantes.
b. Se conforma con un número reducido de personas que aceptan, de buena gana, compromisos y tareas así como roles y funciones que se intercambian de acuerdo a las circunstancias.
c. Dispone de habilidades para manejar el plano socioafectivo, dividir y coordinar el trabajo de manera racional en un clima de respeto, lealtad y confianza. En tal ambiente de cooperación se incrementa la productividad y la creatividad, lo que facilita explorar y descubrir nuevas posibilidades.
Integrar un equipo no requiere de esforzarse para que todos posean la misma manera de ver, pensar y hacer, tal suposición suele convertirse en un obstáculo que destaca y refuerza las desigualdades para dar paso a la búsqueda de compañeros ideales y del equipo perfecto los cuales, es sabido, no existen. Lo aconsejable es procurar la confrontación y complementariedad de perspectivas en un intento de diversidad y coherencia; logrando una integración en correspondencia con la complejidad que demanda el entorno, aceptando nuevas formas de ver, pensar y hacer. En tales condiciones el conflicto, dado por lo diferente, deja de ser una amenaza y se conforma en una posibilidad de crecimiento.
1. Rasgos y etapas
El equipo surge justo en el momento en que cada uno de los integrantes toma la decisión de aportar lo mejor de él para el logro colectivo porque está convencido de que resulta en su provecho y el de cada uno de los integrantes. Debe desear ser en el equipo y encarar con apertura la tarea así como los conflictos (Zepeda Herrera, 1999). No se requiere necesariamente de cercanía física, de contacto permanente o por largos periodos, es más útil una comunicación franca y perseguir las mismas metas. Esto es, tienen que reconocer la interdependencia, en razón de que lo que efectúa cada uno de los participantes resulta en beneficio de todos. Este estatus de interdependencia obliga a mantener un clima de equidad en el que nadie se perciba como explotado o explotador.
Un equipo para su formación y desarrollo ha de cumplir con tres requisitos: la inclusión, el control y la apertura.
· La inclusión es la primera condición para que un sujeto se considere parte del equipo. Los integrantes tienen que reconocerse y aceptarse entre si. Si alguien no siente que pertenece al colectivo el equipo no logrará conformarse.
· El control consiste en establecer con claridad normas de trabajo, prácticas, responsabilidades, jerarquías y grados de dependencia principalmente. De tal forma se determina la autoridad, el poder y la influencia, lo cual puede alcanzarse de manera autoritaria o por consenso.
· La apertura es fruto de una comunicación honesta y directa. Para ello se hace necesario el desarrollo de la confianza mutua que facilite hablar con la verdad, externar opiniones, quejas, reconocimientos y cualquier otra muestra de honestidad para con los demás y consigo mismo.
Este último rasgo favorece encarar las situaciones que requieren ser resueltas para preservar la salud del equipo y lograr un alto rendimiento.
Un equipo habitualmente pasa por cuatro etapas: Formación, tormenta, normalización y desempeño (Smith, 2000).
· La etapa de formación es cuando los participantes se conocen, se ocupan de explorar los unos a los otros y evaluar la tarea por realizar. Necesario es que trascienda la individualidad para lograr ser un colectivo. Durante este proceso surge, se prueba y aprueba al líder.
El líder procurará generar una estructura que favorezca solventar numerosos puntos relativos a la integración, el desarrollo del grupo y la tarea a cumplir. Es preciso que proceda de manera analítica lo que ha de mantener en cada fase para identificar en qué etapa está el grupo y qué se debe de resolver. Además ha de advertir convenientemente a los participantes que se tendrán momentos buenos y malos, y que cada uno debe de manejarse prudentemente.
En las primeras reuniones se convienen principalmente las normas de trabajo, las responsabilidades, los compromisos y los tiempos. Aun cuando el trabajo por realizar sea complejo es necesario dar lugar a la posibilidad de disfrutar y crecer la realización del mismo.
· La fase de tormenta ocurre cuando los involucrados se percatan de las dimensiones de la tarea, y de que no se pueden lograr fácilmente las metas, es entonces que surgen los primeros conflictos debidos frecuentemente a que no se sabe trabajar en equipo. El líder deberá compartir responsabilidades y favorecer el que se externen las opiniones, los desacuerdos y molestias de los participantes para lograr la solución de los problemas con la colaboración de todos.
· La normalización aparece cuando el colectivo se hace consciente de que puede funcionar como tal para lograr sus metas. Se reducen los conflictos, se aceptan y respetan las reglas de trabajo. Tiene principio el trabajo cooperativo, se habla abiertamente de los asuntos que preocupan a los integrantes, todos intervienen positivamente en los temas del equipo y se ayudan unos a otros.
· La fase de desempeño. Ocurre en le momento en que el equipo se entrega de lleno a la tarea, reconocen sus fortalezas, debilidades y se desempeñan de manera productiva. Procuran mayor eficiencia, calidad en su labor y reconocen la contribución de los integrantes de tal forma que potencian la participación de cada miembro generando un campo propicio y receptivo a la creatividad.
Es conveniente aclarar que un equipo puede superar cada etapa pero también retroceder, de manera tal que es necesario estar al tanto para actuar en consecuencia.
2. Los integrantes
Un equipo de trabajo se conforma con aquellos que:
a) Poseen conocimientos útiles para el logro de los fines comunes;
b) Están directamente afectados por lo que propone llevar acabo el equipo; y
c) Tienen un interés legítimo para contribuir honestamente a los fines deseados.
Todos los que se queden fuera del equipo y cubran alguna de las condiciones señaladas suelen conformarse en saboteadores o promotores de la resistencia al cambio.
Los participantes vinculados a un proyecto, dentro de una organización, pueden ser diversos. Conviene conocer algunas posibilidades y delimitarlas para desarrollar exitosamente las tareas. A continuación se explican algunos:
· Impulsor del proyecto: es el propietario o patrocinador de la idea y el más interesado en su éxito, por lo tanto no dudará en procurar y poner todo lo que este disponible para que se logre el objetivo. Requiere de una posición que favorezca el comunicar, promover, facilitar aprobaciones y apoyos para impulsar el proyecto y subsanar los obstáculos que se presenten.
· Comité del proyecto: Son los directivos o autoridades relacionadas con la ejecución, vida y resultado del proyecto. Es un órgano, más de control que operativo, mediante el cual se vinculan las áreas a las que incumbe la intervención. Dicho órgano posee decisión y tiene poder en el desarrollo y fortuna del proyecto.
· Jefe del proyecto: Es el animador del equipo que además tiene que ser competente en el área a que corresponde el proyecto, y ha de conformarse en el líder que active y administre a los demás, reaccione oportuna y convenientemente para conducir y lograr el éxito. Requiere de una gran capacidad y precisión en la comunicación tanto con su equipo como con los jefes y los subordinados. Además debe discernir convenientemente las capacidades de los integrantes y las necesidades fundamentales de los usuarios del proyecto.
Este jefe requiere de ser organizado, metódico, flexible y creativo, capaz de vincular eficientemente tareas con sujetos y sobre todo contar con una buena salud y resistencia al estrés.
Los subordinados esperan de un líder que les reconozca sus fortalezas y además les proporcione confianza y seguridad. Los cual no implica que él se haga cargo de todo.
· Los proyectistas: Son los expertos en formular soluciones prácticas y se ocupan de adecuar las propuestas a las necesidades, recursos disponibles y posibilidades. Se encargan de brindar información a los participantes y respaldar las acciones proporcionando herramientas o técnicas. También apoyan para identificar y enfrentar obstáculos, probar cada propuesta antes de implementarla y calcular el costo de ellas. En esencia ofrecen guías específicas y prácticas para llevar a cabo el proyecto.
· El administrador: es la pieza imprescindible para la realización del proyecto pues es el responsable de suministrar los recursos necesarios para su consecución. Se ocupa del seguimiento de las actividades y compromisos vinculados al proyecto y ofrece un vínculo con la alta administración y la autoridad de la compañía.
· Los participantes directos: Son todos aquellos que trabajan en la puesta en marcha, ejecución y culminación del proyecto en tanto que reconocen que su pertenencia y colaboración es indispensable. Resulta tan variados y diversos como la complejidad del proyecto lo requiera. En general son dos tipos de participantes: aquellos que dan las instrucciones con las que procuran la implementación y los otros que ejecutan las tareas para lograr la consecución del proyecto. Ambos deberán compartir sus conocimientos, experiencia, aplicar sus habilidades, asumir sus responsabilidades y la efectividad del equipo. Por lo común estas personas no están acostumbradas a trabajar juntas y tienen ópticas y habilidades diferentes es entonces que se ha de procurar su integración y organización de manera que se alcancen las condiciones óptimas para la realización del proyecto.
3. Equipo de alto rendimiento
Los éxitos dependen en gran medida de la participación entusiasta de las personas por lo tanto el jefe o el líder de un proyecto tiene que lograr promover la participación. Sólo trabajando en equipo se asegura el éxito. Lo fundamental es velar por la colaboración y evitar confrontaciones y desgastes.
Lograr el manejo experto del proyecto es tan importante como asegurar el conocimiento e integración de los ejecutantes. Lo recomendable es aprovechar las potencialidades que posee cada uno. Para ello se debe de implantar un buen sistema de comunicación a través de reuniones, boletines, memorandos y demás mecanismos que mantengan al grupo en contacto y a la vez faciliten conocer sus maneras en plena acción.
Un buen equipo se ocupa de problemas reales, aprovecha las aptitudes de los participantes de manera eficaz así como los recursos que estén a su alcance. En él, cada uno de sus integrantes es activo y pro activo (actúa antes de que se presente el conflicto), se orienta a los resultados y procura la objetividad. En su base está la armonía social que es la clave del éxito. No se ha excluido a nadie, se explicitan y respetan las normas de trabajo, se mantiene una apertura a todo tipo de comentarios y se promueve la honestidad. Se maneja con provecho el tiempo respetando el de las reuniones de trabajo y las fechas de entrega. Un buen equipo se dedica lo suficiente a la solución del conflicto en cuanto éste aparece, identifica qué es lo que debe de hacerse y actúa en consecuencia.
Para lograr un equipo eficaz se requiere de:
· Tener objetivos claramente definidos.
· Lograr los integrantes necesarios y suficientes.
· Poseer una complementariedad de habilidades.
· Aceptar las tareas y los compromisos.
· Mantener un clima de apoyo mutuo.
· Contar con reglas precisas y acordadas por todos los participantes.
· Asegurar la suma de esfuerzos (sinergia).
· establecer un método, prácticas y criterios de calidad de trabajo detalladamente especificados.
· Dividir equitativamente el trabajo.
· Poseer los recursos materiales necesarios para realizar el trabajo.
· Establecer claridad de responsabilidades.
· Contar con un alto grado de organización.
· Manejar el conflicto de manera abierta y honesta.
· Estimular la participación de todos los integrantes.
· Compartir el liderazgo.
· Lograr un control desde dentro.
· Poseer mecanismos de seguimiento eficaces.
· Reconocer logros tanto individuales como colectivos.
Las personas conforman un equipo cuando logran que sus resultados sean claramente superiores a la suma de sus esfuerzos individuales y falla cuando no procura prever o afrontar los problemas y evitar que se conviertan en conflictos mayores. Algunas de las causas más frecuentes de su ineficacia son:
· Tener integrantes inadecuados ya que carecen de habilidades, conocimientos o resultan incompatibles.
· Carecer de una cultura del trabajo en equipo
· No asumen sus responsabilidades
· Tienen una orientación individual.
· Se dificulta la colaboración.
· Reprimen la creatividad.
· Trabajar de manera poco efectiva.
Cuando las condiciones arriba señaladas están presentes resulta sintomático el que los integrantes lleguen tarde, se ausenten o manden representantes. Aparecen quejas constantes, alejamientos y deseos de algunos miembros de lograr el dominio. No se respetan las fechas, se entra en discusiones que no son asuntos a tratar, se falla en la concentración, el logro de las metas y se pierde el tiempo. Para evitar estas situaciones es necesario determinar lo que está incidiendo y comunicarlo al grupo para que sea resuelto inmediatamente.
Si un integrante no responde a la dinámica del equipo será necesario hablar con él, explicarle lo que se percibe en su actitud y solicitarle que cambie. De continuar con un comportamiento poco cooperativo será mejor excluirlo del equipo. En seguida procuramos presentar una síntesis de diversos aspectos relativos a lo que se debe evitar y procurar en un equipo de trabajo
LO QUE SE DEBE EVITAR
X Que algún integrante falte o llegue tarde a las citas
X Que no se dé opiniones o se trabaje muy poco
X Que haga desorden en el equipo y distraiga a los demás
X Ocuparse de cosas que no vengan al tema
X Usar pretextos para no acudir a las reuniones
X No poner interés en el trabajo
TABLA 1. Lo que se debe evitar
LO QUE SE DEBE PROCURAR
ü Que se cumpla con el trabajo que se le asigne
ü Que exista buena comunicación para trabajar con mucho interés
ü Asistir puntualmente a las reuniones
ü Repartir el trabajo equitativamente
ü Asistir con disposición de trabajar
ü Responsabilizarse del material de trabajo
ü Respetar las ideas de cada uno de los participantes
ü Respetarse entre integrantes
ü Trabajar en las sesiones
ü Apoyar a los integrantes del equipo
ü Cumplir las reglas establecidas
ü Las decisiones se deberán tomar con base en lo que opine la mayoría
ü Ser un integrante positivo
ü Cumplir con los trabajos puntualmente
ü Cooperar con las necesidades que se presenten
ü Avisar en caso de no poder cumplir con lo requerido antes de la fecha señalada
ü Cada integrante del equipo debe tener una actitud participativa
ü Cuando un integrante no este de acuerdo con lo que se este realizando debe indicarlo en el momento y no dejarlo pasar
ü Cuando el integrante no pueda asistir tendrá que justificarlo debidamente y avisar con anticipación
TABLA 2. Lo que se debe procurar
Las tablas mostradas son enunciativas más no limitativas y fueron creadas con base en nuestra experiencia tanto escolar como profesional, se hace referencia a todos los tipos de equipos, no solo los involucrados en el ámbito laboral.
Finalmente queremos señalar que los beneficios de un trabajo efectivo sólo se hacen evidentes al interior de su dinámica de manera que será necesario intentarlo y en su momento reconocer, aprovechar y potenciar los frutos de tan sano proceder.
Bibliografía:
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BERMEJO, Manuel y otros (1994) La creación de la empresa propia: consejos básicos para su puesta en marcha con éxito, Edit. Mc Graw Hill – Interamericana de España, S. A. Madrid, España.
BUCKLEY, Jonh V. (1988) Cómo crecer con la ventaja competitiva: El valor real de la tecnología, Editorial Mc Graw hill. Santa Fe de Bogotá, Colombia.
CADENA, Gustavo y otros. (1986) Administración de proyectos de innovación tecnológica, Ediciones Garnika S. A., México.
DYM, Clive L. y LITTLE, Patrick (2002) El proceso de diseño en ingeniería: cómo desarrollar soluciones efectivas. LIMUSA WILEY, México.
ENRÍQUEZ CABOT, Juan (2000) El reto de México: tecnología y fronteras en el siglo XXI una propuesta radical. Editorial Planeta, México.
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GALCERÁN HUGET, Montserrat (s/f) Innovación tecnológica y sociedad de masas. Edit. Síntesis S. A., Madrid, España.
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GHIO CASTILLO, Virgilio A. (1997) Guía para la innovación tecnológica en la construcción. Ediciones Universidad Católica de Chile, Chile.
LANDER, Edgardo (1994) La ciencia y la tecnología como asuntos políticos, Editorial Nueva Sociedad, Venezuela.
ROUSSEL, Philip A., SAAD, Kamal N. y ERICKSON, Tamara J. (1991) Tercera generación de I + D : Su integración en la estrategia de negocio. Mc Graw Hill, Barcelona, España.
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ROUSSEL, Philip A., SAAD, Kamal N. y ERICKSON, Tamara J. (1991) Tercera generación de I + D : Su integración en la estrategia de negocio. Mc Graw Hill, Barcelona, España.
ZEPEDA HERRERA, Fernando (1999) Psicología organizacional, Editorial Addison Wesley Longman, Estado de México, México.
[1] En el apartado se incorporan los valiosos comentarios de Jesús Domínguez Maya
[2] Dr. en Psicología Social y miembro del Sistema Nacional de Investigadores, profesor del CIECAS y becario de la COFAA y del Programa de EDD del I. P. N.
[3] Ingeniero Industrial de la UPIICSA, candidato a Maestro en Salud Ocupacional, Seguridad e Higiene del I.P.N.
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